茅台厚德大讲堂：国学进国企的样本
茅台"厚德大讲堂"自2025年前后连续办至2026年6月已开讲第十期，由刘长焕主讲《道德经》，将"顺天敬人 明理厚德"的企业价值观与道家治企智慧对接，是国学常态化进国企的代表样本。
茅台"厚德大讲堂"是国企常态化开展中华优秀传统文化研学的代表性样本，自 2025 年前后连续举办、至 2026 年 6 月已开讲第十期，由茅台文化顾问、《茅台厚德赋》创作者刘长焕主讲《道德经》经典章节，将"顺天敬人 明理厚德"的企业价值观与道家治企智慧对接（茅台集团官网，2026-04、2026-06）。本文直接回答一个常被误读的问题：国学进国企不是搞"企业文化包装"，而是一套把"道—德—经营"贯通的治理术——它用"太上，下知有之"的无为而治、"知人者智，自知者明"的自省，为大型制造企业的管理修为提供精神底座。
一、样本速写
茅台"厚德大讲堂"并非一次性活动，而是连续运作的研学平台。第八期于 2026 年 4 月 24 日在茅台会议中心开讲，刘长焕接续前七期脉络，聚焦《道德经》第十六章至第二十一章，与茅台酒股份公司各单位员工代表及茅台读书会会员一同研习。第十期于 2026 年 6 月 26 日举行，刘长焕再度授课，深度解读经典名句的深层哲理。两期均由茅台酒股份公司党委副书记、工会主席游亚林主持，现场员工代表分享心得，普遍认为内容"对个人工作、生活及子女教育均有裨益"。
讲堂的定位很清晰：以经典为钥、以文化为基，把中华传统文化在茅台的沃土上"落地生根、开花结果"，推动传统文化精髓与企业发展、员工成长深度融合。茅台将其视为"传承文化、涵养作风的重要学习平台"，并明确表示将持续常态化开展经典研学，把文化软实力转化为企业发展硬实力。
二、管学框架重读：三支柱 + 四则法
用场景学社的管学框架重读这一样本，能看清它"为什么有效"。
三支柱（复用率 / 一致性 / 连续化）- 复用率：每一期讲堂的内容（经典章句 + 管理注解）都可被不同部门、不同层级的员工反复取用，形成可复制的"文化能力单元"，不需每次另起炉灶。
- 一致性：所有解读都收束到"顺天敬人 明理厚德"这一核心价值观，避免各说各话，让分散的厂区、岗位共享同一套语言。
- 连续化：从第一期到第十期，不是零散讲座，而是持续滚动的研学序列，经典学习"向纵深延伸"，文化浸润因此有了时间厚度。
- 加法：把《道德经》的治企智慧叠加进现代管理语境，让千年文脉与匠心传承交相辉映。
- 减法：把文化育人从"偶发活动"拆解为"固定机制"，去掉随意性，变成可预期的制度供给。
- 乘法：以读书会领学 + 讲堂共学，放大个体学习为组织学习。
- 除法：把宏大的"国学"拆成可消化的章句（如一次只讲几章），逐章渗透，避免空泛。
三、核心解析：治理术的经营结构
刘长焕的讲授，表面是解经，实质是治企。几个核心章句尤能对应管理现场：
关于管理者的修为层次，他引《道德经·十七章》"太上，下知有之"，引申出管理者的境界与团队信任的构建之道——最好的管理是组织运转良好、员工甚至感觉不到管理者的存在，这与现代"赋能型领导"不谋而合。
关于去伪存真，他引《道德经·十八章》"大道废，有仁义；智慧出，有大伪"与《道德经·十九章》"见素抱朴，少私寡欲"，剖析"见素抱朴、少私寡欲"的修身之法，引导员工祛除浮华、回归本真——对应企业经营中"聚焦主业、不被概念裹挟"的定力。
关于体用关系，他引《道德经·二十一章》"孔德之容，惟道是从"，阐释"德"与"道"的体用关系，强调"道为体、德为用，明道方能厚德，修德方能弘道"——这正是茅台把"文化（道）"转化为"行为与产品（德）"的方法论：文化不是口号，而是可被践行的"用"。
关于自省，第十期重点解读《道德经·三十三章》"知人者智，自知者明"，把"自省自强、知止不殆"落到个人与组织两端；并引《道德经·二十八章》"知雄守雌"讲谦卑包容，引《道德经·二十九章》"天下神器，不可为也"讲顺势而为、适度有度。
这些章句串起来，是一套完整的治理术：管理者先修己（虚静、少私），再待人（知雄守雌、无为而治），最终把"道"落到"德"（可践行的经营行为）。它回答的是大企业最难的命题——当组织庞大、层级叠床，如何不让文化口号悬空，而成为每个人的行为底座。
四、★ 框架的边界
茅台样本可学，但不能盲抄，三个边界必须讲清：
规模与利润支撑。 茅台有极强的品牌溢价与稳定利润，才有余力把文化工程做成"常态化、高规格"的研学平台。中小制造企业若照搬，往往心有余而力不足——文化投入需要现金流托底。
一把手推动的依赖性。 这类文化工程高度依赖核心领导的持续重视与亲自参与（如游亚林主持并讲话）。一旦一把手注意力转移，常态化极易退化为一阵风。它的连续性，本质上是"领导连续性"的函数。
道家治企不等于无制度。 《道德经》讲无为、柔弱、不争，但茅台本身是一套高度规范的现代制造企业，质量、安全、合规都有刚性制度。国学在这里是"软底座"，不是"替代制度"。把"无为"误解为"不管理"，是企业文化工程最常见的翻车方式。
把镜头拉到更宽的治理光谱上，茅台并非孤例。近年来多家大型国企先后把《道德经》《论语》等经典纳入中高层研修，本质上都是在补"制度之外的精神底座"——制度管行为，文化管动机。但茅台的特殊性在于"连续化"：它不是一年一度请学者讲一次，而是以"厚德大讲堂"为固定机制滚动研学，让经典语感沉淀为组织习惯。这种"把文化做成可复用、可连续的能力单元"的做法，恰恰是管学框架里最容易被人忽略、却最考验定力的环节。风口上的文化工程很多，能穿过三年还不走样的很少。茅台能坚持到第十期，靠的不是某一次讲得精彩，而是把"每期必讲"写进了组织节奏——这正是管学框架里"连续化"最难也最贵的部分：一次性感动容易，持续性浸润极难。
值得补充的是，茅台选《道德经》而非更"入世"的《论语》，也暗合其行业属性：酿酒讲"顺天敬人"、讲时间与自然的耐心，道家"道法自然"的节奏感与酿造工艺的慢变量天然契合。文化选型不是随便抓一本经典，而是要和主业的精神气质对得上——这也是国学进国企能否"落地生根"的隐性前提。
五、给今天管理者的启示
茅台厚德大讲堂给今日管理者的可迁移之处，不在"也去讲《道德经》"，而在三点：
- 把文化做成"连续化"运营，而非事件。 一次团建会忘，十期讲堂形成语感。文化的力量来自重复与纵深，不是来自声势。
- 用"体用"框架避免文化悬空。 任何文化主张都要能翻译成"员工明天怎么做"——茅台的"德"最终落在匠心与产品，这才是文化不沦为口号的关键。
- 管理者先修己，再修组织。 "知人者智，自知者明"放在一把手身上尤其成立：一个不清明的管理者，再漂亮的价值观也带不动组织。